方法 | 实现流程管理的几个步骤

  实现流程管理是摆在企业面前的一个刻不容缓要解决的问题，也是企业彻底改善以前传统管理模式，使企业内部控制跃上一个新台阶的必经之路。作为管理控制系统的重要组成部分。目前的内部控制系统更多的是与层级制的分权组织相适应，而较少有适应扁平化组织流程导向的内部控制系统的成熟模式。企业要实现流程化管理，有必要完成以下程序：

首先，要做好信息收集工作。企业在识别原有流程时，首先要收集大量的关于原有流程的信息。只有收集到准确和详细的信息，流程优化和设计的实施者才能够充分认识企业原有流程，了解原有流程的现状。发现原有流程中存在的问题。从而为今后工作的展开奠定良好的基础。

然后，要识别与描述企业流程。大多数实旋流程改迸与设计的企业。在实施改进前。都是以职能的形式进行管理。企业在进行流程改进与设计前首先要识别企业中现有的流程。并且以一定的方式描述出来，以利于发现流程中存在的问题，进而设计新的流程或改进原有流程，以达到大幅度提高企业效率的目的。

接着，选择关键流程。通常情况下，一个企业内的流程有成百上千。这些流程大致可分为两种类型：一类是围绕职能线形组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出；一类是跨职能流程。这类流程横跨多个职能部门，没有一个人对整个流程负全责。我们所要选择的关键流程应当是第二类跨职能流程。

再接着就是选择需要改进的关键流程。每家企业都有很多关键流程，但并不是所有关键流程都存在问题，况且企业的资源有限，企业应当优先选择存在重大问题的关键流程进行改进。

最后就是确定需要改进的关键点。在确定了需要改进的关键流程后，就需要对这些流程进行诊断。每个流程都是由一系列活动组成的，但并不是每一个活动都需要改进。因此，需要找出这些流程中导致绩效低下的关键点。然后分析造成问题的原因，从而开始流程的再设计。流程管理不是一个简单的流程图或者是一个标准操作程序就可以解决或处理的问题，而是必须通过公司决策机构、职能管理层及操作层不断摸索、不断提炼来得出的，是带有公司个性化的管理思路。

华为研发流程再造案例

  1997年，华为意识到企业目前的业务流程无法适应战略的需要，经过一段时间的思考，华为在1998年初开始以研发为切入点实施IPD(集成产品开发)项目，即以研发为核心进行业务流程再造。

当时选择研发领域主要基于两点考虑，是如果华为介入系统和终端两个市场，就需要开发手机产品。国外手机厂商利用研发优势获得了产品的市场占有优势，华为由于研发周期相对较长，自己新产品的推出总会落后于对手，这样国外厂商就会获得高价撇脂和降价放量两个阶段的利润。

另外一个原因就是研发环节属于企业经营的上游，一旦研发出现问题，会在下游的生产、销售等环节不断放大错误，企业整体损失很大。可以说华为以研发为切入点是找到了问题的核心。

为了IPD 项目的实施，华为成立了专门的项目小组，配备了专业人员和专门的办公场所。经过一段时间的工作，项目组拿出了业务流程再造的方案，其中包含了新的研发流程的设计方案，以及组织结构调整的内容，随后各产品线着手推行新的IPD流程，其管理办法采用项目管理的方式。

总的看来，大体的设计思路是希望通过研发人员与其它职能领域的相关人员紧密合作，打通整个研发流程的接口环节，逐步实现对产品生命周期过程的管理，这在方向上是正确的。

然而，推行的结果远远低于预期，新的流程效率低下，甚至出现了混乱局面，旧的问题仍然存在同时又产生新的麻烦，再造项目遭到很多人的抱怨。

虽然在后来的经验总结中，有各种对失败原因的解释，如:流程的整体结构设计不够合理、研发团队没有得到相应的授权、职责定义不清、缺乏新的绩效考核等等。

这些问题也确实是失败的原因，一般的企业初次实施流程再造项目都会经过一段时间的不适应，甚至混乱。

但如果从更为本质、更为深层次的原因来考虑，一个更为关键的问题是华为在没有对研发业务流程进行彻底的、仔细的重新设计，投入的力量明显不足的情况下，就急于调整了组织结构，这等于在不清晰具体要做的工作情况下就先调整了人员的安排，调整了权力和沟通的路线，其结果当然会造成混乱，这种混乱并不是一般意义上的由于变化多带来的不适应，而是存在着逻辑上的顺序错误。这一点在后来华为的实践中得到了充分的说明。

1999年，华为吸取了以前的经验教训，认识到独自进行研发流程的再造能力不足，于是聘请外部咨询公司参与项目。

在IBM咨询公司的帮助下，再次启动IPD项目，这次IBM的专家和华为的工作人员花了很长时间共同对业务流程进行深入分析，把与研发相关的各种工作阶段、任务细化为一个一个的“活动”，利用信息技术等新技术对各种活动如何组合进行重新设计。

IBM专家提出的把工作任务分解的方法对华为的人员触动很大。以前华为的研发管理只是针对需求描述、概念形成、产品初步设计等阶段以及一些重要的工作任务，较为粗略地把整个工作体系进行了分解和描述，而在旧M专家的要求和技术支持下，现在华为需要把阶段和任务细化成“活动”，而且针对活动需要有详细的描述和必要的量化指标。

这样在不断调整的过程中逐渐形成了再造后研发流程的新结构，其后华为真正大范围的组织结构调整在2003年才进行，即在对研发流程进行了充分的认识、再设计和调整过程之后，才进行大范围的组织结构调整，这时个人、团队或部门就对需要做什么工作有了比较清晰的认识，对于如何做工作有了进一步的了解，使组织结构的调整有了落脚点。

联想流程整合案例

  2004年，联想并构旧MPC事业部之后，逐渐推动两家企业的整合，力图使二者的业务合并以发挥优势互补的效应，但整合的一个难点就是两家企业的业务流程存在很大差异。

原旧MPC的竞争力主要依靠强大的研发优势和品牌效应，因此长期以来并不是太注重流程的衔接，研发、生产、营销和物流工作分别由不同的部门主管，相互之间缺乏协同。

例如，在PC市场变化迅速的情况下，产品的价格调整问题需要一定的灵活性，当竞争对手调整一些产品或产品系列的价格时，自己产品线中相同性能的产品对价格要及时反馈，但旧MPC的定价权一直掌握在财务部门手中，这就产生财务与营销、销售部门的协同难题。

销售部接触市场一线，往往站在客户和竞争的角度看待问题，财务部门则主要从整个公司的内部财务管理角度看待问题，二者之间有时存在矛盾，这会导致调价策略极为不灵活。可以说IBMPC部门一直是采用传统的职能制组织结构。

另一方面，联想从1998年开始启动ERP(企业资源计划)以来，先后实施了以SCM(供应链管理)、CRM(客户关系管理)和PLM(产品生命周期管理)为核心的电子商务平台建设，不仅使企业的信息化程度加强，更为重要的是通过这一过程，联想实际上对企业整体的业务流程进行了梳理和再造，已经向流程型的组织结构迈出了很大一步。

例如，就上面提到的产价格调整问题来讲，联想已经能够较为快速的根据市场的需求进行反馈，各个职能部门之间可以相对较好的面对流程通过的需要进行配合。面对联想和原IBMPC业务流程的不同，联想希望整合二者的业务流程，但现实中面临着很多困难。

原旧MPC事业部按照传统的分工方式，把不同的工作分配给不同的部门，在企业整体流程通过方面考虑不多。旧MPC在长期经营中形成的传统的观念和部门壁垒难于打破，这就使业务流程的再设计难于进行，更不用谈二者实际进行整合的问题。

因为没有各个部门的支持，流程的梳理和设计没有足够的信息和技术支持，毕竟各个部门的专业人员对自己的工作认识最为深入，流程的再设计离不开各个部门人员的全力支持和参与。可见，在一些现实的问题面前，业务流程再造的顺利实施，有可能先要从组织结构的适度调整入手，先改变一些权力和信息的路径。

虽然联想的这个案例并不是具体说明一家企业是如何进行业务流程再造的，而是两家经营同一种业务的公司合并后如何整合其业务流程的问题，但它清晰地说明了现有的权力路线和沟通渠道等组织结构问题是如何制约业务流程整合的。

从长远发展来看，联想要想作为一个整体发挥竞争优势，必须把“联想中国”(以原联想国内业务为中心)和“联想国际”（以原旧MPC事业部为中心)的业务流程进行对接，而这与其它企业内部业务流程之间的对接存在着极大的共性。

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