质量科普 | 现代管理学之父德鲁克

对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”、“大师中的大师”。

1909年11月19日，彼得.德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。

德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。

1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。

1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。

1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。

1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。

1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。 该书被誉为“管理学”的“圣经”。

1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。

1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。

1999年，出版《21世纪的管理挑战》，德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。

在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个“组织”居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。

此外，德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在1969年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。”德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。”

作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。

德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。

德鲁克至今已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字,传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”至2004年，德鲁克还有新书问世。

2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。　

无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。

2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。

他的主要观点有：

观点一：联邦分权管理
Decentralization
《公司的概念》一书．被誉为是带起全世界“联邦分权”热潮的著作，而书巾用来作为现代大企业和现代组织典型的模板，则是当时声势如日中天的通用汽车（General MoIors）。德鲁克指出，“权力与功能分工，行动协调一致”，正是联邦分权理念的定义，亦可说是通用汽车分权政策的最佳写照。而在这套制度之下，各个联邦（亦即事业部）不可能在肓目服从命令的情形下运作，而必须给予中央与事业部主管之间，对双方问题、政策与做法的相互理解。如果事事都要请示管理高层，公司的日常事务便无法顺畅运作，但如果各个事业部的主管各自为政，不了解公司的政策及其理由．公司也无法运作。换言之，信息和决策都必须双向交流，既从中央到事业部，也从事业部到中央。
一般人或许会认为，联邦分权不过就是“分工”，毫无新意，但这个观念已成为工业管理的哲学，地方自治的制度。分极不仅是管理技巧，也代表社会秩序。通用汽车的分权，不只局限于事业部主管与中央阶层主管之问的关系，也扩及现场工头的所有主管之间的关系：不只应用于通用汽车内部，也扩及通用汽车的事业伙俘，尤其是它与汽车经销商之间的关系。
德鲁克也指出，如果以为分权这个概念暗指中央的弱化，就绝对大错特错。他认为，任何联邦分权式组织，除了需要愿意承担责任与自主领导的联邦之外，更需要强大的中央。因为缺乏强势的中央领导，组织便不可能团结，而中央也必须为组织设定清楚、有意义的目标，以提升整体绩效
自从德鲁克在1940年代引介了联邦分权制之后，这个概念便成为世界上几乎每一个大型组织所依循的根本原则。到了1980年代时．有人说德鲁克已经让《财富》( Fartune)500企业中70%一80%的企业大幅在它们的组织里推行联邦分权制度了。

观点二：员工是资源，而非成本
Worker is a Resource.not a Cost
《公司的概念》一书，除了造成联邦分权制度的风行之外，也引发出另一个有趣的管理议题，即呼吁通用汽车应将工人视为资源而非成本。回溯1950年代左右．绝大部分人都认为，现代工业生产的基本要素是原料和工具，而不是人；也因此，很多人便误以为现代的生产制度是由原料或物质所支配，遗忘了人的组织才是创造生产奇迹的关键。毕竟，只要是人的组织，就能随时发展新的原料、设计新机器、建造新厂房。
传统劳资关系普遍认为，员]：只要能领到高薪就很开心，根本不关心工作和产品，德鲁克则率先指出这样的观念是错误的，主张员I：应该被税为资源或资产（assets），而非企业极力想要抹除的负债。因为员工并不甘于只被当成一个小螺丝钉，在生产线做着机械化的工作；他们心中还是渴求有机会尽可能认识和了解他的工作、产品、工厂和职务；更重要的是他们不但愿意学习，而且还渴望扮演更积极的角色：通过在工作上所积累的经验，发挥他们的发明能力和想象力．从而提出种种建议，以提升效率。
企业是一个“人类组织”的概念．是由德鲁克所原创。他在二次大战期闷于通用汽车进行研究时，便看见了“企业是人们努力的成果”，而组织乃是结合一群平凡人、做不平凡的事。因此，企业应建立在对人的信任和尊重之上，而非只把员工当成是创造利润的机器。德鲁克指出．过往采取“命令与控制”的管理方式，根本不会有人去关心如何激励员工这件事，然而现代管理学则不同了，“其任务就是让人们能够台力刨造绩效，让他们的长处发挥效用，并且使得他们的弱点无法产生负面影响。”

观点三：企业唯一的目的，在于倒造顾客
The Purpose of Business is to Create Customers
“顾客第一”这四个字，如今已是众所周知的企业经营法则．然而，德鲁克却是在1954年出版《管理的实践）时便指出，企业的目的只有一个正确而有效的定义，即创造顾客。换句话说，企业究竟是什么，是由顾客决定的。因为唯有当顾客愿意付钱购买商品或服务时．才能将经济资源转变为商品与财富。

既然顾客是企业唯一的目的，也攸关事业的本质究竟是什么，因此德鲁克又提出了几个关键问题，以深人了解顾客。第一，厘清真正的顾客是谁？潜在的顾客又在哪里’他们是如何购买商品及服务的？最重要的是，如何才能接触到这群顾客？这些问题不但会决定市场定位，也会影响配销方式。第二，在了解顾客的轮廓，接艟到顾客之后，德鲁克接着又问，顾客买的是什么？他举例说明，花大钱购买凯迪拉克汽车（Cadillac）的顾客，买的是代步的工具还是汽车所象征的价值？他还举了个极端的侧子，指出凯迪拉克的竞争对手也许会是钻
石或貂皮大衣。第三个问题则是，在顾客心目中，价值是什么？德鲁克指出，价格并非价值的唯一衡量标准．顾客还会将其他因素纳入考虑，包括产品是否坚固耐用，抑或售后服务的质量等。
通过提出“没有顾客就没有企业”这样一个简单的概念，德鲁克扭转了传统视“生产”为企业主要功能的偏差，引领了营销与创新的新思维。

观点四：目标管理与自我控制
Management by Objectives and Self Control
在德鲁克的“发明清单”中，最常被提及、或许可说是最重要及影响最深远的一个概念，就是目标管理（managemenl by objeclive）：而通过目标管理，经理人便能做到自我控制( self-contrl),订立更高的绩效目标和型宏观的愿景。不过，德鲁克也认为，由于企业绩效要求的是每一项工作都必须以达到企业整体日标为目标，因此经理人在订立目标时，还必须反映企业需要达到的目标，而不只是反映个别主管的需求。
日标管理之所以能促使经理人达到自我控制，是因为这个方式改变了管理高层监督经理人工作的常规，改南上司与部署共同协商出一个彼此均同意的绩效标准，进而设立工作目标，并且放手让实际负责日常运作的经理人达成既定目标。乍看之下，月标管理和自我控制假设人都想要负责、有贡献和获得成就，而非仅是听命行事的被动者。然而，虽然经理人有权，也有义务发展出达成组织绩效的诸多目标，但是德鲁克也认为高层主管仍需保留对于目标的同意权。这种“上对下”的思维．使得目标管理到了1980年代初期，开始陷入阴影，有些人则认为这样的管理方式太过理性与僵硬，因为如果所有的指令最终仍旧来自于最上面的少散高层主管，将使得真正了解市场与产品的一般员工产生无力感。例如，质量管理大师戴明( W. Edward Deming)便将德鲁克所说的“目标”解读为“配额”（quota）．认为那就好像“交通警察每天都要开出一定数量的违规罚单”。
德鲁克自己在往后也修正了自己的看法，主张通过减少组织决策层级与授权（enpowerment）．将决策权交还给员工。甚至到了1990年代，他还自嘲目标管理只是一个工具而已，井无法解救管理上的效率不彰。他说，“当你清楚知道同标为何时，同标管理才会奏效管用，但十次里两有九次，人们根本就不知道目标为何。”
虽然目标管理逍受批评，但是这个概念和赋予虽工决策权并非全然对立，因为他在主张高层主管应该要为下属定目标的同时，也鼓励下属有权决定如何达成日标，其目的乃是在于提出全面的控制与监督，对于经理人将重心从努力工作，提升专业，转移至专注于提升生产力与产出．楹有贡献。

观点五：效率与效用
Efficiency and Effectiveness
1966年，德鲁克出版了《卓有成效的管理者》一书，如今人人耳热能详到以为是古老俗谚的“效率是把事情做对；效用是做对的事情”这句名言，便是出自这本书的开头；而从造句话所引申出来的概念也同样精彩，包括：“管理是把事情做对；领导则是做对的事情”“做对的事情，比把事情做对更为重要”等等。
在德鲁克看来．随着组织结构从过去仰赖体力劳动者的肌肉和手工艺，转型到仰赖受过教育者“两耳之间的脑力”，组织不能继续停留在追求效率这件事，而是要进而要求和提升知识工作者的效能。相较于效能，效率是一个简单的概念，就好像是评估一个工人一天生产了几双鞋，而每双鞋的质量如何。但是敢能就涉及比较复杂的概念了，因为一个人的智力、想象力和知识、都和效率关系不大，唯有付诸实际行动，辛勤地工作，才能将这些珍贵资探化为实际成效与具体的成果。
德鲁克指出，聪明人做起事来，通常效能较差，主要是因为他们未能体悟到卓越的见识，井无法等同于成就本身。他们从来不知道，精辟的见解，唯有经过严谨、系统的辛勤工作，才会发挥效能。毕竟，“Toeffect”（发挥成效）和“te execute”(付诸执行）几乎是同义词，在组织里埋头苦干的人，只要一步一步走得踏实．终将成为龟兔赛跑里的赢家。

真正有效的管理者，不会再像过去一样，只专注于把事情做对，或是把已经完成的事情再做得更好；他们会更进一步要求自己“把对的事情做好”，将自己所学得的知识、理论与概念实际应用到工作上，并获致卓著绩效，从而对组织有所贡献。除了效率与效能之外，德鲁克在《卓有成效的管理者》这本书中，对于组织中让人又爱又恨的会议，也有一针见血的描述：“会议根本就是对于有缺陷的组织的一种让步。因为人要不是在开会，就是在在工作。人不可能同时做这两件事。…会议是烂组织的病征，越少开会越好。”

观点六：知识工作者
Knowledge Worker
德鲁克是第一个提出“知识工作者”这个”新名词“（今天看来，当然一点也不新）的人，也率先为我们描绘出未来“知识型社会”( knowledgesociety)的情景。对于永远走在别人前面的德鲁克而言，首先提出这个已成为劳动人口主力的名词，当然不足为奇，但是到底有多早？答案是他在1959年出版的《明日的里程碑》（哲译名．landmarks of tomorrow）一书。《企业巫医》一书的作者则指出德鲁克自大学毕业后，先拒绝了成为银行家的机会，接着又与学术界保持一个似近又远的关系，他或许就可以称为最早、最典型的知识工作者。
早在1950年代，德鲁克便看出美国的劳动人口结构正在朝向知识工作者演变。在他看来，教育的普及使得真正必须动手做的工作逐渐消失。不过．这并不表示今天所有的工作，必定都需要接受更多的教育才能进行；相反地，知识工作和知识工作者的兴起，有相当程度其实是因为供给量变多，而非全然是需求增加所致。
到了《后资车主义社会》艺术，德鲁克更进一步确立知识型社会。在资奉主义制度下，资本是生产的重要资源，资本与劳力完全分离；但是到了后资本主义社会，知识才是最重要的资源，而且是附着在知识工作者身上。换育之，学会了如何学习．并且终其一生不断地学习，知识工作者就掌握了生产工具，对于自己的产出享有所有权，他们除了需要经济诱因之外，更需要机会、成就感、满足感和价值。
知识型社会和知识工作者，是德鲁克历年作品中的一大主题。他除了关切世界将逐渐由“商品经济”转变为“知识经济”之外，也提醒经理人，管理型态将随之改变。知识工作者固然多半扮演部属的角色，但常常也是主管，甚至更想当自己的老板。因此，德鲁克除了认为知识工作者的管理（例如，如何找到这样的人才、激励他们保持工作的动力）将是经理人必须面对的课题之外，也对于知识工作者在这个他们既非老板，也非员工的新世界中将如何自处的问题，多有着墨。

观点七：创新与创业精神
Innovation and Entrepreneurship
早在《管理的实践》里，德鲁克便曾提出营销与创新是企业的两大功能。简而言之，创新就是提高更好、更多的商品和服务，不断地进步、变得更好。但是，真正奠定德鲁克在创新和创业精神这个领域的地位的，则是他在1985年出版的《创新与企业家精神》这本书。
德鲁克在读书的序言说道，“遗奉书将创新与创业精神当作一种实务与训练，不谈创业家的心理和人格特质，只谈他们的行动和行为。”换言之，德鲁克谈的是“创新的纪律”( The Discipline of innovatlon;这同时也是他在1998年刊登于《哈佛商业评论》的文章篇名）．他认为成功的创业家不会等到“缨斯女神的亲吻”，赐予他们灵光一闪的创见；相反地．他们必须刻意地，有目的地击寻找只存在于少数状况中的创新机会，然后着手去做，努力工作。
他接着谈论创业精神在组织里如何落实，希望了解究竟是哪些措施与政策，能够成功孕育出创业家；同时为了提倡创业精神，组织和人事制度应如何配合、调整；另外也谈及了实践创业精神时常见的错误、陷阱和阻碍。最重要的则是，如何成功地将创新导人市场；毕竟，未能通过市场检验的创新，只不过是走不出实验室里的绝妙点子而已。
在《责任与担当：德德克谈专业经理人》（台译书名．Peter Drucker on the Pmfession of Management)一书中，德鲁克指出，“与其说创新需要天分，倒不如说剖新是一种工作。”因为不断生产好产品的能力，是无法依靠祈祷和运气得来的，而是和企业其他的工作程序一样，需要经过计划、管理，教导和学习的过程。管理理论更告诉我们，创新的艺术其实是一连串平衡的动作：在一头钻进开发新产品的同时．要搞定它与公司的长期目标相符；在赋予新产品的工作小组享有更高自主权的同时，也必须设定严格的目标．倾听顾客的声音。

观点八：民营化
Privatization

民营化（privatization）又译“私有化”，这是德鲁克在1969年出版的《不连续的时代》（暂译名．The Age or Discontinuity）一书中所提出的概念。更精确地说，德鲁克在书中所用的字眼是“回复私有化”（Reprivatization）．因为有许多被提议必须私有化的政府功能，其实原奉便是由私有部门执行，只不过是后来被利益庞大的政府和福利国家的兴起给接管了。
德鲁克自称发明了“回复私有化”这个词，而提出这个概念的背景则是他对于政府的魅力感到幻灭。“我们期待政府创造奇迹。有了这种心情，当然会觉得梦想破灭了。”
在政治、社会、经济、文化动荡的时刻，人们的确需要一个大而有为的政府，但事实上，人们所面临的抉择却往往是：一个大而无能的政府，抑或一个只负责制定决策和决定方向，然后将执行层次的事情委由私有部门来做的政府。德鲁克的选择显然是后者，他主张政府效法企业界的分权制度，让政府高层专注于治国，只需制定决策和决定方向，之余执行层面的工作，则是可以考虑委由非政府部门；而且彼此各有各的使命和目标，也各享有行动和自主的范围。
这个要政府不要事事插手．专心负责制定法律、制定规范及提供垃费的摊议，在德鲁克提出后的10—20年内，各国政府都开始采纳（最有名的便是英国前首相撒切尔夫人1980年代所推行的民营化政策）．到了1990年代末期，各界更足呼吁政府将所有功能陀营化．以降低财政赤字。虽然各国施行民营化的成破不一，但是这个德鲁克在30多年年前就提出的概念，确实有助于解构政府官僚体制．并且引进效率和绩效的概念

观点九：非营利组纵管理
Managing the Non-Profit Organizations
在1974年出版的《管理：使命、责任、实务》一书中，德鲁克指出，公共服务机构绩效不影的原因包括:服务机构不像企业、需要更优秀的管理人才、目标与成果是无形的。
然而．德鲁克认为这全是推托之词，因为他从来就主张，管理不限于企业．他决定了所有现代组织的功能，因此无伦是政府机关、军队，学枝，医院、工会等公共服务机构，都是现代社会中众多组织的一种，因而都是可以以管理的。而且，许多服务机构即使意图良善，所提供的服务有部分过于抽象，无法具体测量，但是好心肠并不是以合理化其组织绩效不影
到了1989年，德鲁克发表了篇名为《以非盈利组织》( What Business Can leamed from
Nonprofits)的文章，刊登于《哈佛商业评论》上文中指出，女童子军（Cirl Scouts)、红十字会及教会等非营利组织．已经成为美国的管理导师了。德鲁克认为，许多非营利组织之所以成效卓著，关键便在于采纳了管理．这包括研拟组织的使命、功能健全的董事会，以及要求义工（或称志工）接受训练与承担责任，除了肯定非营利组织在管理上的成效卓著之外，当眼前政府的效能能低落、作风官僚，加上企业（及其高层主管）又自私自利、唯利是图时，德鲁克也主张建立强大的社会部门，认为非营利组织应该会比政府更有能力解决社会问题
德鲁克在推动非营利组织的发展与创新上不遗余力，为它们所提供的顾问咨询服务也多半是免费的。他也大力倡导只是工作者在漫长的职业生涯里，能够考虑在正职之余．多多参与非营利组织担任义工， 甚至是将创办非营利组织，当成人生下半场的事业。

观点十：自我管理
Managing Oneself
顾名思义，这是一个从个人面来思索知识工作者在剧烈变化的时代里如何处的概念，出自于《2l世纪的管理挑战》一书，也曾节录登于《哈佛商业评论》 德鲁克指出，现代知识工作者一辈子町能不会只做一份工作，也不会只有一种职业生涯，因此人人都有学习经营、管理自己，要懂得将自己放在能够做出最大贡献的位置上。
首先，知识工作者可通过“回馈分析法”（Eeedbck analysis）发掘自己的长处：每当制定重要决策或采取重大行动时，事先写下自己的预期，并于9-12个月之后，再将实际成果与当时的预期相比较。如果反复进行，大约2—3年就可以看出自己的长处何在，从而加强自己的长处。
其次则是要了解自己的学习方法如何，并且找出适合自己的做事方法。再来则是厘清自己的价值观是什么，这有助于人们在面临个人与组织目标产生冲突时，得以抉择自己何去何从。
接着则是决定自己归属何处，提醒人们在了解自己的长处、价值观之后，使要确立人生的志向，掌握机会以开展事业。
进入组织后，人们则必须问冉己想要有何贡献，看看自己能否发挥长处，如期如实地达成任务，甚至超出预期；而在与同事相处时，最好也能尽量去了解他们的长处、价值观与做事方法，最重要的是负起沟通的责任，让同事也尽可能了解你的种种习性与期待。

最后．随着职业生涯的不断延长，每个人都要懂得管理自己的人生下半场。毕竟，如果一份工作动辄要做个四、五十年，报容易令人生厌，因此人们最好要及早规划自己的生涯，看是要完全转换跑道、开展新事业；或是在既有的工作之余，同时在某个非营利组织担任义工；抑或成为社会创业家（Social entrepreneur），开创一项非营剩的事业。